| 1 |
Самый опытный в мире планировщик – это ваш мозг. Простой пример: планирование выхода в ресторан. Вспомните, когда вы были в ресторане последний раз – что послужило поводом к тому, чтобы туда сходить. На то могло быть некоторое количество причин – желание утолить голод, встретиться с друзьями, отметить какое-то событие, подписать деловой контракт, романтическое свидание. Как только какой-то из этих поводов оформился, вы стали раздумывать над планом. Ваше намерение было вашей целью, и оно автоматически подтолкнуло ваш внутренний процесс планирования. Ваши принципы создали ограничения для вашего плана. Возможно, вы и не думали осознанно о ваших принципах, планируя поход в ресторан, но вы размышляли в их контексте: стандарты еды и обслуживания, доступность, удобство и комфорт – все это могло сыграть определенную роль. В любом случае, ваша цель и ваши принципы определяли как движущую силу, так и границы вашего плана. Как только вы вознамерились достичь цели, каковы были ваши первые реальные мысли? Скорее всего не «пункт 1 2 3 плана». Скорее уж ваши мысли были примерно такого содержания: «Итальянскую кухню подают в Джованни или За столиками у окна в Кафе Бистро очень хорошо и уютно». Возможно вы представили какую-то приятную картину того, что вы могли бы почувствовать или какой исход примет вечер – людей, которые будут с вами, или атмосферу. Это было ваше видение результата. Тогда как ваша цель была ответом на вопрос, почему вы пошли в ресторан, то видение было разъяснением, как это произойдет, что вы будете видеть, слышать и чувствовать, если ваша затея удастся наилучшим образом. Что делал ваш разум в тот момент, когда вы получили зрительный образ результата? "Во сколько мы пойдем? Сегодня открыто? Народу будет много? Какая погода? Переодеваться надо? Бензину в машине хватит? Мы сильно хотим есть?" Это был мозговой штурм. Вопросы – это часть естественного процесса, который случается при обдумывании некоего события, которое еще не произошло. |
| 2 |
Ваше сознание замечает пропасть между тем, где вы находитесь сейчас и тем, чего вы хотите достичь, и пытается этот «когнитивный диссонанс» устранить путем заполнения белых пятен. Это и есть начало фазы «как» естественного планирования. Мыслительный процесс несколько хаотичен и специфичен. Множество аспектов приближающегося ужина напрыгивают на вас. Конечно, вам не надо все это записывать на бумаге, но нечто подобное вы производите в уме. Однако если вы собрались праздновать триумф друга, то стоит хотя бы набросать планчик на оборотной стороне конверта! Когда вы набрали достаточное количество идей, вы не можете не начать их организовывать. Возможно вы подумали или сказали: «Для начала надо бы выяснить, открыт ли ресторан» или «Давайте позвоним Андресенам и спросим, пойдут ли они с нами». Как только вы набросали различные мысли по проекту, ваш мозг начинает автоматически рассортировывать их по компонентам, приоритетам или последовательности событий. Составляющие это: «Нам надо определиться с месторасположением и приглашенными». Приоритеты это: «Важно выяснить, действительно ли клиент хочет пойти на этот ужин». Последовательность это: «Для начала надо узнать, открыт ли ресторан, потом позвонить Андерсенам и только потом наряжаться». И, наконец (учитывая, что вы действительно решительно настроены по поводу проекта, в данном случае – ужина в ресторане), вы концентрируетесь на следующем действии, которое вам надо предпринять, чтобы первый пункт реализовался. «Позвонить и узнать, открыт ли ресторан, и заказать столик». Все пять фаз проходят сами собой естественным образом, какие бы задачи вы ни решали. Это ваш способ создавать новое – будь то ужин, вечерний отдых, новый продукт или новая компания. Вам необходимо что-то сделать, вы представляете результат, набрасываете подходящие идеи, сортируете их и определяетесь с реальной деятельностью, которая поможет эти идеи осуществить. Все происходит само собой, без особых усилий. |
| 3 |
Естественное планирование не обязательно является нормой. Так ли ваш IT-отдел готовится к установке новой системы? Так ли вы организуете свадьбу или планируете потенциальное слияние компаний? Вы прояснили основную цель проекта и донесли её до всех участников? Вы договорились насчет стандартов и линий поведения, которых вам следует придерживаться, чтобы проект был успешным. Вы спрогнозировали успешный итог и все вытекающие результаты? Вы просмотрели все возможные идеи – все, которые могли бы повлиять на результат. Вы определили стратегически важные компоненты и краеугольные камни. Вы определили все аспекты проекта, за которые можно было бы взяться прямо сейчас, каково следующее конкретное действие для каждого подпроекта и кто за это отвечает? Вы уже представили ошеломительный успех? Ответом на все эти вопросы, скорее всего, будет «нет». Наверняка есть ещё какие-то компоненты модели естественного планирования, которые вы не учли. Иногда на семинарах я просил моих слушателей взять да запланировать какой-то проект, используя модель естественного планирования. Они проходили все пять фаз за несколько минут, и были совершенно ошеломлены результатом по сравнению с тем, что они пытались делать ранее. Один джентльмен подошел ко мне после занятия и сказал: «Я даже не знаю, злиться на вас или благодарить. Я только что закончил бизнес-план, на который, как я думал, должны были уйти месяцы, и сейчас у меня нет совершенно никаких отмазок, чтобы не начать приводить его в исполнение!» Можете попробовать прямо сейчас, если хотите. Выберите новый проект, или проект, который застопорился, или просто какое-то полезное дело. Подумайте над целью. Подумайте: как бы вы хотели чтобы выглядел результат: как это скажется на вашей репутации и финансовом состоянии? Устройте мозговой штурм по потенциальным шагам, которые можно было бы предпринять. Организуйте ваши мысли. Определитесь со следующими действиями. Ну что, прояснилось ли то, что вы бы хотели получить и как этого добиться? |
| 4 |
Неестественная модель планирования. Для того чтобы подчеркнуть важность использования модели естественного планирования для сложных проектов, в которых мы участвуем, давайте сравним её с более «нормальной» моделью, которую чаще всего и используют. Я называю её неестественным планированием. Когда «Хорошая идея» оказывается идеей плохой. Вы видели когда-нибудь, чтобы опытный менеджер начинал совещание с фразы: «Ну что, у кого есть по этому поводу хорошие идеи?» Что здесь не так? Прежде чем начинать рожать «хорошие идеи», надо прояснить цель, прояснить перспективы, собрать всю сопутствующую и необходимую информацию (мозговой штурм) и проанализировать её (организация), «Что же это, хорошая идея?» Этот вопрос уместен только тогда, когда вы уже обдумали 80% проекта! Начинать стоит именно теперь – сейчас попрет креатив. Достигнуть результата сразу, что противоречит установке естественного планирования, не так-то просто. Люди нередко предпринимают такие попытки, но они не приводят ни к чему, кроме стресса и полной туманности по проекту. Если вы рветесь со своими «хорошими идеями» прежде, чем определена цель, перспективы, собрана сопутствующая информация и все плохие идеи, то вам не мешало бы охладить свой пыл. Если вы ждете появления хороших идей прежде, чем вообще какие-то идеи появились, они к вам и не придут. Давайте обвиним миссис Вильямс Если вы относитесь к нашему культурному слою, то ваши последние упражнения по планированию и организации вы скорее всего выполняли будучи классе в пятом или шестом. И если даже это не единственный опыт такого рода, который вы получили, скорее всего, он оказалось самым запоминающимся. Миссис Вильямс, моя учительница в шестом классе, учила нас организовывать мышление (это стояло у неё в учебном плане). Мы должны были научиться писать доклады. Но что мы должны быть написать, прежде чем написать хорошо структурированный, успешный доклад? Правильно – конспект! Приходилось ли вам это делать – сначала конспект? |
| 5 |
Бывало ли, что вы подолгу сидели перед пустым листом бумаги с римской цифрой 1 и думали, что конспектирование вперед действий – это не для вас? Возможно. Потом я все-таки научился писать конспекты, Только я сначала писал доклад, а уж потом делал конспект. Делать выводы просто, если сначала написал доклад. Вот эти-то знания по планированию и вынесли большинство людей из нашей системы образования. И я до сих пор вижу эти конспекты, написанные только для того, чтобы ублажить начальство. В деловом мире их часто называют «Цели» или «Основные положения». Но на самом деле они никак не связаны с тем, что люди делают или с тем, что их вдохновляет. Эти документы пылятся в ящиках стола или скапливаются в почтовых ящиках и никак не соотносятся с реальностью. Модель скоростного планирования Неестественная модель планирования – это то, что люди в большинстве своем считают «планированием» вообще. Однако оно почти всегда искусственно и мало соотносится с реальной работой, поэтому люди и не планируют. Они считают минуты до конца планерки или совещания по стратегическому планированию. Но что происходит, если вы не планируете заранее? Катастрофа! («Ты не купил билеты?! Я думал, ты собирался это сделать!»). Когда над вами уже повис меч, активизируются ваши модели скоростного планирования, Если вы уже в яме – переставайте копать, Уилл. На каком этапе все в офисе начинают сходить с ума? Аврал! Действуйте! Работай лучше! Нужны люди! Не отвлекайтесь! В этой стрессовой ситуации оказываются множество людей. Когда же сборище людей, гавкающих друг на друга, не могут спасти ситуацию, находится умник, который говорит «Надо все организовать !» (Теперь?) тогда люди начинают выделять структурные элементы проблемы и вешать на них ярлыки. Или перевыделять новые и перевешивать ярлыки. В какой-то момент они понимают, что простая перестановка компонентов проблемы ни к чему не приведет, тогда кто-то (ещё больший умник) говорит, что к этому надо подойти творчески, «Давайте устроим мозговой штурм!». |
| 6 |
И начальник спрашивает у всех, присутствующих в комнате: «У кого есть хорошая идея?» (Спасибо, миссис Вильямс). Когда же и это не приносит плодов, начальник может решить, что его подчиненные утратили всякую креативность мышления. Пора нанять консультанта! Если консультант толковый, то рано или поздно он задаст сакраментальный вопрос: «Так что вы здесь вообще пытаетесь сделать?» (цели, перспективы). Скоростное планирование – это противоположность естественной модели. Она всегда будет возвращаться к «вертикальной» концентрации. Будет ли применена модель естественного планирования – такого вопроса не стоит, стоит вопрос когда она будет применена и какой ценой. Не надо делать что-нибудь просто так. Надо делать с какой-то целью, Рошель Майер. Естественное планирование: Пять фаз. Не стоило бы говорить об этом, но я скажу ещё раз: эффективное обдумывание проектов и ситуаций может ускорить ход вещей, сделать их выполнение лучше и быстрее. Итак, наш разум планирует естественно: какой урок мы можем из этого извлечь? Как мы можем использовать эту модель, чтобы получить лучшие результаты? Рассмотрим каждую из пяти фаз естественного планирования. Цель Никогда не сложно спросить «зачем». Почти все, что вы сейчас делаете, может быть простимулировано или даже усилено при более внимательном рассмотрении конечных целей. Зачем вы идете на вашу следующую встречу? Зачем вы приглашаете друзей на шашлык на дачу? Зачем вам нанимать маркетингового директора? Зачем вам вообще бюджет? Это не что иное, как здравый смысл. Знать и понимать цели любой работы – это прямой путь к ясности, творческому развитию и успешному сотрудничеству. Но этот здравый смысл в большинстве своем игнорируется только потому, что для нас проще создавать вещи, попадаться к ним в ловушку и рвать всякие связи с реальными первичными целями. По личному опыту многих часов, проведенных в офисах очень непростых людей, я точно знаю, что вопрос «почему» игнорировать нельзя. |
| 7 |
Когда мне жалуются на невероятное число встреч, мне приходится спрашивать о целях этих встреч. Когда советуются, кого пригласить на совещание по планированию, я спрашиваю, какие у этого совещания цели. Пока не будут получены ответы на мои вопрос, нет никакой возможности внятно ответить на их вопросы. Фанатизм – это удвоение усилий, когда вы уже позабыли о цели, Джордж. Значимость обдумывания всех «Зачем». Вот несколько причин задаться вопросом «зачем»: - Определение успеха - Создание критерия принятия решений - Выявление ресурсов - Мотивация - Прояснение целей - Расширение условий Давайте рассмотрим каждую из них подробнее. Люди любят побеждать. Если вы не определились с окончательной целью, шансов на победу у вас нет. Цель определяет успех. Цель – основная точка отсчета для инвестиций энергии и времени. В наши дни люди жаждут побед. Мы любим играть в игры, и мы любим побежать, или хотя бы быть в положении, когда мы могли бы победить. Празднуйте любое продвижение. Не уповайте на лучшее Анна МакГии Купер Вы можете чувствовать себя уверенным на собрании персонала, если только четко знаете, зачем это собрание было организовано. И если вы хотите крепко спать, то лучше бы вам подготовить честный и убедительный ответ, когда ваше начальство спросит, зачем вы уволили мистера Икс с поста маркетингового директора и наняли мистера Игрек в качество нового финансового директора. Вы не узнаете, хорош или плох ваш бизнес-план до тех пор, пока не проверите его критерием ответа на вопрос «Зачем нам вообще нужен бизнес-план?» Создание критерия принятия решений. Как вы решаете, потратить ли деньги на печать брошюры в пять цветов или же обойтись двухцветной? Как вы решаете, стоит ли размещать заказ на поддержку в большой студии веб-дизайна? Все сходится к цели. В зависимости от того, что вы хотите получить, решите, действительно ли требуются затраты ресурсов и какие именно? И нет никакой возможности определить до тех пор, пока не прояснена цель. |
| 8 |
Нередко единственный способ найти решение трудной задачи – это возврат к цели. Выделение ресурсов. Как нам потратить часть бюджета, выделенную на персонал? Как нам использовать прибыль наилучшим образом, чтобы укрепить наши позиции как риэлтора на следующий год? На что надо потратить больше денег на шведский стол или на спикеров для ежемесячной встречи ассоциации? Ответы на эти вопросы в каждом конкретном случае зависят от того, чего мы хотим добиться и зачем, Мотивация. Давайте посмотрим правде в глаза: если для дела нет хорошей причины, не стоит и браться. Я часто бываю поражен, как много людей просто забывают, зачем они делают то или иное и как быстро простой вопрос «Зачем вам это?» возвращает их на нужный путь, Прояснение цели. Когда вы основываетесь на реальной цели вашей деятельности, это серьезно проясняет вещи. Потратьте всего две минуты на то, чтобы выписать причины ваших действий – это придает необычайную резкость перспективе, как будто вы посмотрели на проект в бинокль. Часто проекты и ситуации, которые начали затуманиваться, проясняются, когда кто-нибудь возвращает всех с неба на землю вопросом «Чего на самом деле мы тут пытаемся добиться?» Если вы не уверены, зачем вы это делаете, вы никогда не доведете это до конца. Расширение границ. Невероятно, но факт – несмотря на то, что цель заставляет четче сконцентрироваться на предмете, она открывает более широкие горизонты возможностей. Когда вы доподлинно знаете причину проведения конференции, корпоративной вечеринки, выборов на позицию менеджера или слияния – это дает вам больший простор для поиска идей того, как это осуществить. Иногда на моих семинарах я прошу слушателей выписать цели своих проектов. Впоследствии они часто описывают свои ощущения, как свежий бриз в их голове, проясняющий перспективы того, что они делают. Достаточно ли ясна и определенна ваша цель? Если вы чувствуете преимущества целеполагания – мотивацию, ясность, критерии принятия решений, определение ресурсов и креативность – тогда ваша цель действительно достаточно определенна. |
| 9 |
Но многие «целевые установки» слишком размыты для того, чтобы приносить результаты. «Быть хорошим отделом», например, это какая-то очень расплывчатая цель. Что, в конце концов, значит «хороший отдел»? Это группа инициативных, успешно взаимодействующих людей? Или это отдел, который не выходит из бюджета. Иными словами, вы даже не знаете, когда вы уже достигли своей цели или когда вы сбились с курса – у вас нет реальных ориентиров. На вопрос «Как я узнаю, что это противоречит моей цели?» ответ должен быть четким. Принципы. В качестве стандартов и ценностей для проведения проекта примите ваши принципы и ценности. Несмотря на то, что люди редко это осознают, они, как правило, так и поступают. Если же это правило нарушено, то результатом будет только стресс и ничего более. Хороший способ сформулировать свои принципы – это закончить предложение: «Я предоставлю другим полную свободу распоряжаться этим, если только они» – что? Каким правилам, писаным или неписаным, вы следуете при выполнении действий? «Если только они не выйдут из рамок бюджета»? «Если угодят заказчику»? «Если создадут хорошую рабочую команду»? «Если создадут хорошее впечатление»? Вмешательство других и их непозволительное на ваш взгляд поведение может стать основной причиной стресса. Если вам не приходится сталкиваться с подобным – можете считать это удачей. Если же приходится, то конструктивная беседа с выяснением основных правил поведения и стандартов сможет предотвратить конфликт. Вы можете начинать с вопроса: «Какое поведение противоречит тому, что я делаю, и как я могу это предотвратить?» Это будет хорошей отправной точкой для определения ваших стандартов. Другая важная причина концентрации на принципах – это то, что они обеспечивают ясность и отправную точку для позитивного ведения проекта. Как вы хотите взаимодействовать с другими в работе над этим проектом, чтобы обеспечить его успех? Какой стиль ваших действий оптимален для вас. |
| 10 |
Целеполагание обеспечивает сущность и направление, а принципы определяют параметры действий и критерии оптимального поведения, Простые, понятные цели – это залог гибкого и обдуманного поведения. Сложные правила и регулировки порождают прямолинейное, тупое поведение, Дии. Перспектива. Результат. Для того чтобы мобилизовать ваши сознательные и несознательные ресурсы, вам надо представить четкую картинку успеха: как он будет выглядеть, как он будет звучать, как он будет пахнуть. Целеполагание и принципы обеспечивают стимул и соблюдение правил, тогда как перспектива предоставляет реальный оттиск конечного результата. «Что» вместо «почему». Что будет представлять из себя этот проект, если он все-таки реализуется? Например, слушатели ваших семинаров демонстрируют знания по предмету, примененные на практике. Удельный вес компании в обороте рынка вырос на 2 процента в северо-восточном регионе за последний фискальный год. Ваша дочь поняла ваши требования и выполняла их на протяжении первого семестра учебы в колледже. Власть концентрации Начиная с 1960 годов тысячи книг уверяли в важности предварительного представления результата и концентрации. Концентрация на результате даже стала ключевым элементом в тренировках спортсменов-олимпийцев, атлеты представляли себе позитивный результат для того, чтобы обеспечить себе оптимистичный настрой при выступлении на соревнованиях. Как мы знаем, концентрация влияет на то, что мы чувствуем и как мы действуем. Это также верно для игры в гольф, как и для совещания персонала или для серьезного разговора с супругом. Я же хочу продвинуть динамическую модель концентрации, которую можно использовать на практике и в особенности применительно к работе над проектами. Воображение важнее знаний, Альберт Эйнштейн. Когда вы концентрируетесь на чем-то – на приближающемся отпуске, на предстоящей встрече, на продукте, который вы продвигаете на рынок – эта концентрация постоянно порождает идеи и шаблоны мышления, до которых вы бы не дошли иным способом. |
| |
… |
Комментарии