| 1 |
У нас всегда был позитивный стержень и какая-то вдохновляющая цель. Мы рисовали картинку будущего и говорили: «Смотрите, как классно будет!» Люди подхватывали — потому что тоже хотели делать что-то действительно классное. И это срабатывало — становилось круто, хотя чаще всего совсем не там, где мы этого ждали. |
| 2 |
Сергей делится с Егором идеей сайта для репетиторов. Они придумывают первую бизнес-модель компании. Сергей учится программировать и создаёт первую версию сайта. Первая версия была далека от совершенства, но сделала своё дело. Принцип итеративности доказал эффективность со дня основания компании. |
| 3 |
Егор пошёл работать по найму, а Сергей продолжил работать над сайтом с первым партнёром. Бизнес стал приносить прибыль задолго до того, как привлёк первые инвестиции. Мы всё ещё стартап — но мы умеем жить на свои деньги. Мы не из тех, что копят минус, выживают от раунда к раунду и могут закрыться в любой момент. Поэтому мы говорим, что мы «стартап без рисков стартапа». Инвестиции используем для ускорения роста. |
| 4 |
За эти годы у нас сложилась своя экосистема. Мы решили описать главные принципы того, как мы работаем, — что у нас принято, а что нет. Это не первая попытка, но мы хотим прозрачности и не собираемся останавливаться. Самые общие моменты мы уже сформулировали в виде ценностей. Многое о нас можно понять из мемов, собранных Сергеем на эрудиторе, например в разделе «Мысли». Продуктовый подход мы описали в продуктовых принципах. О них — в следующей главе. О том, через какие линзы мы смотрим на кандидатов, читай в принципах найма ниже. |
| 5 |
Здесь мы собрали прикладной список тезисов — «так поступай, а так нет». Нам всем полезно время от времени с ним сверяться — никто из нас не достиг конечной точки мастерства. |
| 6 |
Мысли критически. Что именно делать. Не говори о гипотезах как о фактах. Проверяй, даже если веришь. Приноси больше данных и меньше эмоций. Развивай зоркость на когнитивные искажения — у себя и коллег. Не бери задачу, если не понял зачем. Спрашивай, пока не поймёшь. |
| 7 |
Почему это важно. Вы знаете историю компании: научный подход и критическое мышление в ДНК Профи. Егор и Сергей выросли, как они говорят, из «материализма крайней степени». Сейчас они ценят разные подходы, но научный подход и критическое мышление остаются для них «лучшим способом познания мира». |
| 8 |
Управляй недирективно. Что именно делать. Трать время на то, чтобы продавать свои идеи. Не заставляй — сделай так, чтобы захотели. Забудь фразу «Потому что я так сказал». Объясняй, сколько потребуется. Если они всё ещё не покупают — они не покупают. Если ты руководитель, управляй свободой — воодушевляй и наблюдай. |
| 9 |
Почему это важно. Отвечая на этот вопрос, Егор часто цитирует Сюнрю Судзуки: «Даже если вы пытаетесь управлять людьми, это неосуществимо. Лучший способ руководить людьми — это воодушевить их на дерзания. Тогда они будут руководимы в более широком смысле». |
| 10 |
— На самом деле иногда мне просто говорят, что делать. Это меня демотивирует. Здесь есть тонкость. Молодой нейрохирург, впервые оказавшись в операционной, не может получить право на самостоятельную операцию на мозге. Когда речь идёт о том, выживет ли пациент, демотивация молодого хирурга отходит на второй план. |
| 11 |
Копи доверие команды, и ты будешь принимать всё больше самостоятельных решений. И не забудь про «принцип эволюции», который сформулировал Сергей. Хочешь изменить — сначала унаследуй. Разберись, что мы уже делали, какие последствия испытали, тогда твои идеи будут более зрелыми и ты сможешь больше влиять на продукт. |
| 12 |
Празднуй ошибки. Что именно делать. Не думай, что бывает без них. Делай выводы — тогда ошибка станет уроком. Постарайся исправить ошибку. Не скрывай ошибки, рассказывай сразу — другие тоже должны выучить урок. Несколько раз мы отпраздновали грандиозные ошибки пицца-вечеринками. Мы хотим, чтобы традиция прижилась и стала общей. Если ты сильно облажался, не забудь заказать пиццу и отпраздновать с командой. Таня Голованова. |
| 13 |
Почему это важно. Чтобы достигать больших целей, нам нужно принимать смелые решения. Если будем бояться ошибиться, мы не сможем быть смелыми и превратимся в одну из корпораций, утопающих в согласованиях, потому что все боятся принимать решения. Как гласит японская поговорка, никто не спотыкается, лёжа в постели. |
| 14 |
Двигайся итерациями. Что именно делать. Дроби задачу на минимальные отрезки. А теперь ещё мельче. Сделай всё, чтобы запуститься и прийти к выводам как можно раньше. Не давай перфекционизму победить скорость. Не переноси запуск, если думаешь, что доработки слабо повлияют на ситуацию. |
| 15 |
Почему это важно. Если не делать лишнего и быстрее запускаться, мы не создадим поле искажения реальности, не потеряем много ресурса в случае ошибки, быстрее доработаем или исправимся и найдём то, что действительно нужно. Мы запускаем сырые версии продуктов, но быстро, хотя иногда смириться с этим тяжело, особенно если ты перфекционист. |
| 16 |
Разве принцип итеративности не противоречит нашей ценности «профессиональный педантизм»? На первый взгляд, итеративность и профессиональный педантизм — две силы, которые тянут в противоположных направлениях. Мы принимаем десятки микрорешений о том, что войдёт в итерацию, — двигаем «ползунок» по шкале между мусором и идеалом. Без профессионального педантизма у тебя не будет стремления придвинуть ползунок к идеалу. Без итеративности ты будешь оттягивать запуск. Но эта логика работает, только если ты заботишься о крутости ближайшей итерации. |
| 17 |
Но если ты посмотришь на развитие продукта во времени, то увидишь — противоречия между двумя принципами нет. Даже наоборот. Быстрые запуски — быстрый фидбэк от рынка — раньше ясно, какие нужны улучшения, — раньше получим крутой продукт и порадуем своего внутреннего педанта. |
| 18 |
Расти или уходи. Что именно делать. Искать задачи, которые тебе интересны. Развиваться, прокачивать хард-скиллы. Следить за фидбэком коллег и динамикой 101. Если несколько полугодий подряд ты не вырос и тебе не давали более серьёзные задачи — это повод поговорить с твоим пипл-менеджером. Мы готовы помогать тебе расти! |
| 19 |
Пипл-менеджер — это твой руководитель. Он как спутник — вращается вокруг и отвечает за твоё развитие в компании. О том, какими он руководствуется принципами, читай в «Дао лидера». Пипл-менеджер обучает, мотивирует, помогает раскрываться, знает всё о твоих рабочих планах и отстаивает твои интересы. |
| 20 |
Ты можешь работать с несколькими командами, и у тебя будет несколько тимлидов. Но пипл-менеджер — всегда один. Ты и сам можешь им стать. Когда у тебя появится свой сотрудник — напиши Тане Головановой. Она расскажет, что делать, и поможет на старте, если потребуется. Пипл-менеджеры есть у всех людей в компании, даже у Сергея Кузнецова. Единственное исключение — Егор, но у него есть коуч, бизнес-партнёр и совет директоров. |
| 21 |
Ты общаешься со своим пипл-менеджером минимум раз в месяц на встречах 101. Они проходят в переговорке, кафе или парке рядом с офисом. Такие встречи неформальны. Это время, посвящённое тебе. Обсуждай любые вопросы, которые напрямую или косвенно влияют на твою работу. Как реализовать идею? Что сделать, чтобы зарабатывать больше? Как разрулить конфликт с коллегой? Что делать, если работу перекрывают проблемы в личной жизни? Запретных тем нет — спрашивай всё, что тебя волнует! |
| 22 |
Заранее продумай, о чём хочешь поговорить. А ещё лучше — запиши вопросы и перешли их пипл-менеджеру, чтобы он тоже подготовился к встрече. Есть итоговые 101 — полугодовые. На полугодовых встречах обсуждают с пипл-менеджером взлёты, фейлы, ключевые события за последние шесть месяцев. К таким 101 мы собираем обратную связь 360 от коллег и руководителя. Ты тоже будешь давать фидбэк, важно делать это честно. Так мы помогаем друг другу увидеть точки роста. На встрече пипл-менеджер передаёт тебе обратную связь от коллег и делится своей. |
Комментарии